Así se trabajaba en elBulli

En las paredes de elBullifoundation hay pequeños botes de especias. La materia prima con la que trabajas no solo ha de estar guardada en la memoria. Debe estar a la vista. Ferran Adrià cree que visualizar las cosas es importante para trabajar con ellas.

Puede que esto sea algo común entre los más apasionados y ambiciosos del saber. Los científicos siempre se han rodeado de sus experimentos y herramientas. Los grandes escritores siempre han intentado construir una biblioteca inmensa a su alrededor.

La primera que cocinó en lo que años después sería elBulli fue la esposa de un médico homeópata alemán llamada Marketta. La mujer de origen checo y su marido llegaron a Roses a finales de los años 50. La señora Schilling comenzó a servir comidas y cocinar parrilladas de carne al aire libre. Unos años después, en 1961, se construyó un minigolf cien metros más abajo de la casa de los Schilling y lo llamaron elBulli en referencia a los perros de la pareja (unos bulldogs franceses a los que coloquialmente se denominan bulli).

Adrià entró en el restaurante del minigolf como pinche en 1984. Tres años más tarde era el jefe y, a partir de entonces, decidió que no copiaría ningún plato de otro chef. Los inventarían ellos. Tres años después compró elBulli junto a su amigo y socio Juli Soler. Leyó los grandes clásicos de cocina y, sobre el conocimiento acumulado en otras épocas, dijo: “Ahora quiero hacer mi cocina”. Y no miró atrás.

Los veranos iban bien pero los inviernos resultaban duros. Muchos días de frío abrían el restaurante para nadie. No aparecía un solo comensal. Al principio ocupaban las noches jugando a las cartas pero Ferran decidió que ese tiempo debía tener una utilidad. Empezaron a inventar platos, y el restaurante fue ganando prestigio y estrellas Michelin.

En un principio cerrar era una cuestión de negocio o, más bien, falta de negocio. Después se convirtió en una necesidad. Descubrieron que era su mejor inversión. Era el tiempo en el que podían estudiar e inventar. “Ferran cerraba a propósito seis meses para poder investigar. El día a día no te deja tiempo. Él quería dedicar seis meses solo a crear”, cuenta Eduard Xatruch, miembro de elBullifoundation. Era el momento en el que preparaban el ‘nuevo restaurante’ y dedicaban jornadas completas a buscar ideas y conceptos como el helado caliente, la tortilla rebozada, el minitomate…

Cada temporada había un nuevo menú, nuevos cubiertos, nuevos platos, nuevas máquinas en la cocina, nuevos sabores y nuevo equipo. Solo se mantenía el núcleo duro y el local donde había más cocineros que comensales.

“El restaurante seguía en el mismo sitio pero evolucionaba en todo lo demás. No era un restaurante al uso y tenía una estructura atípica. El objetivo era abrir cada año con un equipo nuevo que utilizara la cocina como lenguaje. En otro restaurante, te ibas y cuando volvías todo era igual. Aquí todo era nuevo. Desde la vajilla al personal”, explica Xatruch.

“elBulli se ha ido haciendo paulatinamente. Ferran Adrià ha sido el impulsor para que haya evolucionado así. En sus inicios era un restaurante de alta gastronomía francesa. Con Adrià aumentó la creatividad. Se buscaba conscientemente. Al principio lo hicimos por una necesidad económica. Teníamos que intentar que vinieran más clientes. Después era más creatividad por creatividad”.

Todo esto surgió de un sentimiento de Adrià. Le horrorizaba la monotonía

Dice Xatruch que “Ferran separó la creatividad de la producción de los platos. En un restaurante tienes distintas partidas: carne, pescado, verdura… En elBulli había una más: creatividad. Por la mañana no había producción. Había creatividad”. Y este planteamiento creó escuela entre los chefs más reconocidos en la actualidad. “Los que han salido de elBulli también intentan cerrar un tiempo cada año para investigar. Andoni Aduriz, Joan Roca, René Redzepi… Los tres apuestan por la creatividad al 100% y los tres buscan otros métodos de financiación”, apunta Oriol Castro, miembro de elBullifoundation. “Cuando lo importante es la creatividad desaparece el restaurante como negocio”.

Reunión BulliFoundation

Una mañana de primavera

Alrededor de una mesa de elBullifoundation están Xatruch, Castro y Marc Cuspinera. Los tres forman, junto a Adrià, el corazón de elBulli. También está Enric Jové, el responsable de sus redes sociales. Los publicitarios Toni Segarra y Jorge Martínez; el experto en comunicación Mario Tascón y el matemático Enrique Gracián se sientan con ellos. Es la primera entrevista del equipo de investigación de The Table. Quieren averiguar qué hicieron en elBulli para reinventar la gastronomía mundial y convertirse en el epicentro desde el que evolucionó toda esta industria.

Toni Segarra: Hay una evolución contra el restaurante. El restaurante era contra lo que se trabajaba. Todo lo que contáis es para salir de la inercia del restaurante.

Oriol Castro: Adrià ha provocado cambios bruscos para romper la monotonía. Por ejemplo, si durante una temporada trabajábamos mucho las espumas, al año siguiente se prohibían. No nos recreábamos en lo que ya habíamos conseguido. No quería caer en la monotonía ni en la autocomplacencia. Ser diferente tiene que ver con mutar constantemente.

Enric Jové: Necesitas restar tiempo a la unidad principal de negocio, el restaurante, para inventar. El restaurante deja de ser el núcleo de negocio.

El deseo de sorprender al comensal era una de las razones para cambiar el menú continuamente. “Explicábamos un plato cada vez que lo servíamos y así el cliente se iba educando”, comenta Castro. “Era importante que hubiera personas que fueran a menudo para que nos aportaran su visión. Los individuos que repetían eran motores para que cambiaras. El primer mes de creación era muy intenso. Luego caías en la monotonía. Podías decaer. Pero si un cliente venía todas las temporadas, te obligaba a cambiar cada año. Tú provocabas que esta gente se propusiese volver y probar otra cosa. Si no hubiese sido por eso, podríamos haber parado en 50 creaciones”.

No fue así. Llegaron, en cambio, a 1846 platos inventados

El trabajo creativo de elBulli no tenía reglas. Partían de la libertad de creación. “No hacíamos encargos. Nadie nos decía qué teníamos que hacer. Buscábamos lo que queríamos. Ferran nos enseñó a trabajar así y luego ya funcionábamos nosotros. Tú planteabas una idea y luego venía el jefe de cocina y veíamos cómo hacerlo. Sin barreras. Podíamos destripar un piñón o lo que fuera”, indica Oriol Castro. “Teníamos mucha presión. Cada día había que generar algo nuevo. Aunque la presión te la pones tú mismo. La calidad y la creatividad es un trabajo para nosotros”.

La presión tenía un motivo: una ambición inmensa. “Empezábamos la temporada y nos preguntábamos: ¿Lo haremos bien este año? Por supuesto que sí”, indica Cuspinera.

Método sin método

Primero era construir y después, reflexionar sobre lo construido. Partían sin normas ni métodos en la búsqueda de ideas y propuestas. “Podíamos empezar con una idea marcada y construir sobre eso o empezar de cero a ver qué salía”, indica Xatruch. “A veces era prueba y error. Es una forma muy práctica de investigar. Veíamos lo que había y lo que salía de ahí”.

Lo habitual era empezar un camino para descubrir a dónde podía llevar. No partían en busca de metas definidas. La meta era encontrar algo por el camino. “Nunca partíamos de una idea cerrada. Ferran abría mucho el abanico”, continúa.

Pero la distancia y el tiempo configuran la perspectiva que el presente no muestra. Ahora llaman ‘método creativo’ a lo que antes hacían por instinto. “Intentábamos cambiar a menudo de espacios. Íbamos a una biblioteca, a la Boquería, a ferias de maquinaria y si veíamos una máquina que no conocíamos, la comprábamos y la probábamos. Viajábamos, visitábamos tiendas, buscábamos vajillas… Después de un viaje, siempre nos preguntaban: ‘¿Has visto algo nuevo?’. Y con todo lo que aprendíamos relacionábamos herramientas, conceptos, productos… Era una forma de inspirarnos. Hacíamos muchas cosas intuitivamente. Luego desarrollamos la metodología”.

Primero hacían platos y menús “hipotéticos”. Después iban al taller y empezaban a investigar. En la pista de salida no se descartaba ninguna posibilidad. “Nunca decíamos que no a una propuesta. En lo que uno no ve, otro sí puede ver. Se establecían sinergias. Trabajamos mucho en equipo porque las ideas de uno son inputs para otros”.

El proceso era largo. “Un plato tiene una evolución. Empieza en un dibujo. Después lo hacemos. Lo probamos. Si le gusta a Adrià, seguimos con él y lo vamos afinando”, cuenta Castro.

“El plato podía ser un conjunto de varias ideas”, añade Xatruch. “Después empezábamos a ejecutarlo y probarlo. Para generar, teníamos que estar en la cocina. Aunque, al final, acabas desarrollando un paladar mental”.

Bullifoundation

La duración del proceso se extendía tanto como la cultura de la excelencia dicta. “Solo hacíamos algo si de verdad merecía la pena. Tenía que ser algo mejor de lo que había o algo diferente. Por eso, por ejemplo, nos metimos en el negocio del aceite”, especifica Xatruch. En la cocina, el nivel de exigencia era igual. “Hasta que decíamos: ‘Este plato ya está’ pasaba mucho tiempo”, apunta Castro. Tanto como Adrià creía necesario. “No hacíamos ninguna receta hasta que Ferran decía: ‘Esto está acabado’. Es una persona muy crítica y muy analítica. Desde la pura invención al momento en que el plato llegaba a la mesa había muchos filtros. Si había un fallo al final, Ferran nos mataba. No puedes defraudar a alguien que ha venido de EEUU a comer en elBulli”.

Después de la aprobación final de Adrià, el plato podía llegar al comensal, el último filtro, y caer derrotado. “Si no funcionaba, lo cambiamos. Eso ocurrió con el plato del agua y el aceite. La primera vez lo hicimos con gas. No funcionó en el restaurante y acabó convirtiéndose en un snack muy diferente a la idea inicial”.

La opinión del comensal (la última persona que cocina un plato, según Adrià) “era importante pero no determinante”, especifica Marc Cuspinera. “El pomelo caliente con sésamo o té con almejas, por ejemplo, eran creativos, pero no gustaban mucho. Eran una provocación y tenían que estar ahí. Ferran pensaba que tenía que haber una parte provocativa en el menú. Era necesario para que la experiencia fuera completa. Había platos buenísimos que sabíamos que iban a funcionar y otros que, cambiando algún ingrediente, hubieran gustado más, pero no quisimos modificarlos. Su función era provocar”.